为什么很多个人能力很强的人却往往带不出优秀的团队？
第一个原因在于老板“不放心，不善于授权”：
不少老板，因为担心员工犯错，不放心把事情交给员工做，于是大大小小的事都揽给自己。
而员工犯了错之后，等待他们的经常会是一顿批评、甚至训斥。
时间长了，员工就不敢有太多想法和意见，凡事都请教上级，只听话办事。而且难免会产生一种心态：工作做不完，做不好也没关系，反正后边有人救火，有人收拾烂摊子。
久而久之，员工就习惯只贡献自己一小部分价值，独立工作能力越来越弱，甚至，等消极情绪严重到忍受不了，要离职的时候，连原有的价值都失去了。
所谓“尺有所短，寸有所长”，任何一个人，都会有短板，也会有TA的闪光点。老板请员工来公司做事的初衷，应该也是帮自己分担工作内容，同时，让员工能发挥自己的长处，给公司带来更多效益。
第二个原因在于老板“没办法把自己的能力复制给下属”
在效能舵手的价值主张里，效能的提升主体是整个组织系统，而并非老板或少数能力突出者的少数人撑起一家公司。
作为公司的掌舵人，效能舵手主张做好两件事情。
其一，老板要把自己多年的经验和感悟变成具体的、简单通俗的、容易被员工快速复制的流程方法；
其二，针对各部门的能力突出者，要想办法让他们带新人，想办法将他们行之有效的过往作业经验同样变成简单易学的工作流程。
没有不好的员工
只有不合格的管理者
有句话说的很好，「没有不好的士兵，只有不好的将军」。在组织管理中也是如此，没有不好的员工，只有合格的管理者。因为如果管理者能够运用不同的管理风格，无论何种成熟度的员工，一样可以获得有效的结果。
管理者的选择主要考虑下属的特征和工作环境，主要作用就是为下属提供支持和帮助，清除实现目标过程中的各种障碍。
对于有能力的员工，管理者需要尊重并授权。尊重非常重要，几乎所有有能力的员工都需要更加明确的尊重，更加需要倾听他们的建议并获得运用；另一方面就是要给他们相应的授权，因为有能力的员工常常用能够得到权力的大小来判断自己的价值，所以他们对于权力会看的更重一些。如果可以给出这两方面的努力，这些有能力的员工就会创造出更大的绩效，同时他们也能够获得很高的满足感。
让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中。
相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的管理资源，对人的激励也是最重要的。对于这方面的认识，管理者都不会缺少，而缺少的是对于下属成长的安排和支持。
在组织研究当中有一个研究结论，一个人在工作当中能否取得绩效，72%取决于他的直接上司，所以说，下属的绩效是由管理者决定的，也是管理者设计的，只要管理者了解到下属的长处，并能够按照其长处设计下属的工作和职能，做到向下负责，绩效会自然得到提高。
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