知人善任，是对优秀领导者的赞美。领导者要做到“善任”,必须先知人”。优点和缺点组成了一个人。管理者认识下属，只看到优点或者缺点都是不正确的，那样看到的不是一个完整性的“人”。既要看到员工缺点，更要看到员工优点，领导者方能说“知人”。
在日常管理中，领导者很容易陷入的一个误区是，容易看到员工缺点，但很难发现员工优点。比如说，员工按照领导的吩咐从事一项事务，干好了领导认为是应该的，但是一旦出了错领导就会觉得员工办事不力。
长时间内，员工出现的几次错领导可能都记得，但是办成了的那些事都忽略掉了。还有的员工，优点并不突出或者自身也不知道，领导者如果当常才用，员工就会一直是常才；若能够发掘出优点并鼓励员工发挥出来，可能就会造就一名人才。
对比以上两种情况，前者会导致员工的离心，而后者会不断激发员工的干劲。所以，全面评价员工，关系到的不仅是领导者如何看待别人，更关系到企业的发展。
做到全面看待下属员工，不能以偏赅全。心理学上有一个“晕轮效应”,是指人们常常被以偏赅全。
看到一个人的一部分是积极的、好的，那么会认为他的一切都是积极的、好的；看到一个人的一部分是消极的、不好的，那么会认为他的一切都是消极的、不好的。这种“一叶蔽目，不见泰山”,由局部认知全部的现象，是领导者必须避免的。具体避免方法如下：
首先，不能先入为主，在不了解员工的时候，不能根据别人只言片语的评价或者第一印象、短时间印象，为某位员工贴上某一类的标签。只有经过一段时间的全面观察后，才可做出比较客观的判断。
其次，领导者应当认识到再优秀的员工也有其缺点，再表现不好的员工也有其优点。
可以做一个试验：试着想一下企业某部门的经理或者副经理，看看内心的评价是怎样的。如果出现的字眼全是赞赏的，或者全是不满意的，那么意味着你对这名下属的认知并不全面。有褒有贬，才是客观。这时就需要反思一下，“晕轮效应”是不是出现了。
最后，不干事就不会犯错误。一个从来没有犯过错误的员工可能一直没承担过什么重要任务，一个经常犯错的员工可能是一个勇于担事的人。正如上述例子，领导不能只记得员工出了几次错误，还要看到员工干了很多工作。
不妨列一个表格，记录员工负责的事情和结果，可直观地表现出某名员工的贡献和失误。可能心目中办事稳妥的那个人，原来什么事都没有独立完成过。
古人有云：“挽弓当挽强，用箭当用长。”领导者用人，用的是员工的优点，而不是在意员工的缺点。曾国曾说过：“尺有所短，寸有所长。”员工各有各的专长，把员工放在适合其专长的位子上，就是领导者的“知人善任”。在这一方面，松下幸之助堪为表率。
松下幸之助一次去下属企业视察，企业的负责人向松下幸之助抱怨一名员工不认真工作，爱发牢骚。松下幸之助认为，可能是工作环境不适合这名员工。
后来，这名员工被调入松下的公司里。松下幸之助将这名员工爱发牢骚的短处变成敢于质疑的长处，表现出强烈的创新精神，成为公司中涌现出的优秀人才。
领导者不要苛求下属完美，要给予下属犯错的空间，让其尽快成长。领导者善用人，也是一个培养人才的过程。能使人才不断地成长的空间一定是能够容纳人才犯错。
从一方面来说，领导者要主动给予下属“犯错的机会”。不干事就永远不出错，只要多做事，难免出问题。领导者不要怕员工出错，要接纳员工的失败，并帮助员工总结原因，避免再次出现类似问题
用人之长，化短为长。优点和缺点相辅相成，既要看到短处，更要看到长处，领导者就不会为无可用之才而发愁。