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田豆豆
近日，国网荆门检修分公司千伏王家湾变电站改造，正常工期需50天，但仅仅一个月出头，就保质保量地完成了！
变化，源于指挥棒的驱动。
为深化“班组建设年”活动，今年以来，国网荆门供电公司探索建立班组“三位一体”市场化激励约束机制，单位对班组采取计价制，班组对员工采取积分制，系统谋划，体系推进，薪酬倒逼，推动班组由“生产型”向“生产经营型”转变。
该机制，以高新区供电中心和检修分公司为试点，如火柴般点燃了班组的精进内驱力。
按照国网荆门供电公司出台的意见，班组“三位一体”市场化激励约束机制以班组市场化、业务价值化、奖励精准化为方向，以“优质优价、优绩优酬”为导向，充分运用内模市场考核理念，将班组作为市场主体，实现各类业务价值化。
“也就是说，凡事有价。”高新区供电中心副主任华少虎说。“我们综合考虑班组近3年业务工作情况，推进任务考核清单价值化。“
高新区供电中心班组业务活动定价清单，共有49项业务活动，从票单办理、配电作业到关键指标、内模效益贡献奖金包，9项激励维度清晰了然；激励方式、四级分档评价、激励周期、牵头考核部门，条分缕析。
52岁的兰兴海，多年来一直在团林供电所“打杂”。今年9月，一名台区经理因年龄到点后，他主动请缨顶上，负责管理13个台区，共户。“三位一体”考核明细表上，记录着他的工资变化：与9月相比，他的月度绩效从不到元，上涨到接近元，涨幅达到了57.09%。
“挣抢提树！这就是我们的口号！”荆门检修分公司二次检修班，氛围很“燃”，四个大字及解析，醒目地布置在走廊上：挣工分，抢项目，提能力，树价值。
荆门供电公司在机制运行中，明晰各层级职责分工：公司层面负责制定和完善意见，指导、统筹、评价；基层单位层面是责任主体，负责细则、考核；班组负责制定班组绩效考核实施方案，对员工工作任务与绩效贡献进行积分核定与考核，将绩效工资分配与组织绩效关联，与员工岗位价值、绩效贡献和能力素质挂钩。班组被赋予了更大的主动权。权力下放，激活了班组的能量。
船小好掉头。班组的“灵活性”，也在“三位一体”中彰显。廖玄说：“尺有所短，寸有所长。大家不太愿干的活，我们把价定高一点；都想干的活，我们把价低一点，这样就补了短板，*建、人资、工会、纪检，指标一一分配，人尽其用、人尽其才，也让整个班组在各专业上更融合。”
荆门供电公司负责人表示，一子落，满盘活。“三位一体”试运行以来，绩效考核“指挥棒”充分发挥作用，推动了班组强管理、补短板、增效益、促发展，提高了试点单位的整体价值创造能力，“班组之间争绩效的氛围浓厚；员工主动作为、主动运维意识增加，从主动完成效益目标变成主动创造效益价值；业务定价定值倒逼用工总量需求。下一步，我们将在实践中不断优化设计、调整思路，及时总结经验，适时在公司一线班组全面推广实施。”(通讯员易平、*林、汪适文）
